Управление продажами: 5 ошибок, которые убивают ваш отдел

Управление продажами — это то, чего катастрофически не хватает на рынке Казахстана прямо сейчас. В этом видео я разговариваю с тренером по продажам Юрием Коссовичем, которого сам нанимал для обучения своей команды. За 90 минут мы разобрали: почему ваши менеджеры продают хуже, чем их дети; как правильно работать с возражениями через три уровня проверки; и по каким пяти параметрам реально оценивать сотрудника — а не только по умению говорить.

⚠️ Актуальность: Видео снято в июле 2024 года. Принципы управления продажами и работы с менеджерами не устаревают быстро, но условия рынка Казахстана меняются — сверяйте цифры по зарплатам и нормативам со своей текущей реальностью.

Кто такой Юрий Коссович и почему я его позвал

Юрий Коссович — тренер по продажам, которого я лично нанимал для обучения своей команды. Именно после того, как я увидел его работу вживую, и возник этот подкаст. Я не зову людей просто потому что они красиво говорят — я зову тех, чей результат я видел своими глазами.

Юрий руководит компанией «Продаём нормально». Они занимаются тремя направлениями: обучение менеджеров по продажам, обучение руководителей отделов продаж и обучение CRM-менеджеров. Компании берут на сопровождение — не разово, а на длительный срок.

Важный момент про бэкграунд. Юрий проработал в продажах более восьми лет. Начинал в Москве, где норма была 100–150 звонков в день — не как достижение, а как минимальная выработка. Дорос до тренера по продажам федеральной компании в табачной отрасли. Потом ушёл на себя.

Почему это важно? Потому что Юрий сам поднимает эту тему в разговоре. Он говорит: когда он приходит на встречу с предпринимателем, он предлагает проверить его резюме на HeadHunter и позвонить в любую компанию из его опыта. Все результаты подтвердят. Это не просто слова — это позиция человека, который реально работал в продажах, а не писал о них со стороны.

Сейчас Юрий живёт и работает в Петропавловске. Он объясняет это просто: устал от ритма большого города после Москвы. В небольшом городе встречи случаются цепочкой — пришёл на одну, по пути встретил ещё троих. КПД времени выше, чем когда час едешь на получасовую встречу в мегаполисе.

Клиенты у него есть и в Казахстане, и в России. Работает онлайн. Консультация стоит от 40 000 тенге (на момент съёмки — около 8 000 рублей). Периодически выезжает в командировки — Алматы, Астана и другие города.

Почему продажи — это не сложно, а просто не делается

Главный миф, который Юрий разбивает в самом начале: продажи — это что-то сложное, требующее особого таланта или секретного знания. Это не так. Управление продажами и сами продажи — интуитивно понятное ремесло. Мы вели переговоры всю жизнь, с самого детства.

Юрий приводит конкретный пример. В пять лет он собрал родителей на презентацию. Тема презентации — почему они должны сделать ему брата. Он приводил аргументы на языке выгод: буду водить в школу, научу драться, научу играть в футбол и шахматы. Проект, по его словам, провалился — инвестиции не выделили. Но попытка была настоящей.

Дети вообще крутые продажники. Юрий говорит, что когда приходит на аудит в компании, иногда прямо говорит: ваши менеджеры продают хуже, чем дети этих менеджеров. Это не оскорбление — это диагноз. Дети не знают скриптов, не читали книг по SPIN-продажам, но они искренни, настойчивы и не боятся отказа.

Проблема не в способностях. Проблема в дисциплине и системности. База продаж — лёгкая. Её можно уместить в 30 пунктов. Но эти пункты нужно отрабатывать регулярно, проверять, улучшать. И желательно под присмотром отдельного человека — тренера. Не управленца, потому что у управленца другие задачи.

Юрий разделяет: управленец управляет, тренер обучает. Это разные роли. Когда управленец пытается совмещать — страдает и управление, и обучение. Поэтому обучение должно быть регулярным и отдельным процессом.

Ещё один важный тезис: большинство предпринимателей ищут волшебную таблетку. Один раз узнать секрет — и всё заработает. Юрий говорит прямо: секретов нет. Есть база, которую нужно делать системно, регулярно и глубоко. Это и есть управление продажами в реальности.

Кто такой настоящий продажник — определение через батю

Юрий даёт определение продажника, которое мне очень понравилось. Продажник — это батя, который может всё решить. Не человек, который красиво говорит. Не человек, который знает скрипты. Человек, который приходит и решает проблему.

Аналогия такая. Батя приходит домой. Супруга плачет, ребёнок плачет, что-то случилось. Что делает батя? Первое — успокаивает. Говорит: всё нормально, всё решим, иди сюда, обниму, пойдём покушаем. Второе — реально начинает решать проблему. Вот это и есть продажник.

С помощью этого одного параметра можно проверять и продажников, и управленцев. Человек ищет причины, почему не получилось? Или он находит и создаёт решения, чтобы получилось? Это же, кстати, есть в книге Бодо Шефера «Законы победителей» — Юрий её упоминает как одну из тех, что перечитывает.

Конкретный пример из практики. Клиент говорит менеджеру: у меня проблема. Менеджер отвечает: по регламенту вы должны обратиться и ждать трое суток. Юрий комментирует это жёстко: пошёл ты ждать трое суток. Ты для чего менеджер? Ты не чатбот. Ты живой человек — подумай хотя бы три секунды.

Правильная реакция менеджера выглядит иначе. Он говорит: слушайте, это реально проблема. Давайте я подумаю, как можно решить. Вот идея. Или: подождите, я переговорю с управленцем, через 30 минут перезвоню. Не переживайте, всё сделаем.

И вот что важно: даже если решить не получилось — клиент всё равно это оценит. Он скажет: я вижу, как вы стараетесь для меня. Вы живёте моей проблемой. Это для меня важно. Отношение к клиенту — это тоже продажа. Иногда даже важнее, чем сам результат.

Управление продажами начинается именно с этого — с понимания, кого вы вообще нанимаете и чего от них ждёте. Если менеджер не включён, не переживает о клиенте, отвечает шаблонами — это не продажник. Это чатбот в человеческом теле.

Три уровня работы с возражениями — пошагово

Это самый технический блок нашего разговора. Юрий разбирает алгоритм работы с возражениями, который он называет превентивной отработкой. Суть: не нужно сразу бросаться отрабатывать первое возражение, которое услышали. Это ошибка большинства менеджеров.

Уровень первый — выявить все возражения. Клиент говорит: у меня нет денег. Менеджер не отрабатывает это сразу. Он спрашивает: а что ещё? Клиент говорит: жена не разрешает. Менеджер снова: а что ещё? Клиент: доставка у вас долгая. Менеджер: а что ещё? И так — пока клиент не остановится сам.

Юрий называет это «нудным еврейским психологом». Вытащить всё. Не останавливаться на первом ответе. Потому что настоящее возражение часто стоит третьим или четвёртым. Не потому что клиент лжёт — а потому что он воспитанный человек. Если менеджер хорошо работает, клиент не скажет сразу: у вас качество плохое. Он пожалеет обидеть и скажет: бюджета пока нет.

Уровень второй — найти приоритетное возражение. После того как вытащили весь список, нужно спросить прямо: дайте без дураков — что на самом деле вас больше всего останавливает? Из четырёх вариантов клиент часто выбирает третий или четвёртый — тот, который не назвал первым. Вот это и есть настоящее возражение.

Уровень третий — проверить, не обманул ли клиент. Это критически важный шаг. Менеджер говорит: хорошо, получается, вас останавливает качество. Давайте представим: если мы сделаем именно то качество, которое вам нужно, и вы сможете убедиться прямо сейчас — вы купите? Если клиент говорит нет — значит, он вежливо обманул. Нужно подняться на уровень выше и снова искать настоящее возражение.

Если клиент говорит да — только тогда менеджер идёт отрабатывать это возражение. Не раньше. Юрий приводит пример с ценой: клиент говорит дорого. Менеджер спрашивает: если дам скидку 95% — оплатите в течение часа? Клиент говорит да. Менеджер уходит «согласовывать». Возвращается: 95% не дали, но выбил 40%. Клиент понимает — менеджер реально работал для него конкретно, а не раздаёт скидки всем подряд.

То же самое с доставкой. Клиент хочет за 26 часов. Менеджер уходит, возвращается: 26 не получилось, выбил 29. Человек видит — старались именно для него. Конверсия в покупку растёт.

Зачем вообще нужны все эти уровни? Юрий объясняет на антипримере. Менеджер слышит «дорого», сразу идёт согласовывать скидку, возвращается — клиент говорит: а ещё жена не разрешает. Менеджер три часа висит на телефоне с женой, убеждает, возвращается — клиент говорит: а ещё доставка долгая. Менеджер выбивает быструю доставку, возвращается — клиент говорит: а ещё качество не нравится. Клиент просто генерирует возражения бесконечно. Потому что менеджер не поставил рамки с самого начала.

Управление продажами через правильную работу с возражениями — это не магия. Это структура. Сначала всё выявить, потом найти главное, потом проверить, потом отрабатывать. Только в таком порядке.

Почему SPIN-продажи — это не всегда работает

Юрий поднимает тему, которая меня тоже задевает. Есть книги и техники, которые стали почти религией в корпоративном обучении. SPIN-продажи — одна из них. Во многих компаниях на неё молятся.

Юрий говорит прямо: техника SPIN ему никогда не нравилась. Его аргумент простой. По технике SPIN вы задаёте клиенту очень много вопросов — ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие. Это работает только с одним типом клиента: с тем, кто готов сидеть и слушать вас три часа, ещё и помогать вам продавать, и конфеты давать. Любой человек, который ценит своё время, скажет: ты задолбал столько вопросов задавать. До свидания.

Но главная претензия не к технике, а к тому, как её продвигают. Юрий говорит, что когда видит очередного «эксперта по продажам», первое что делает — смотрит биографию. И выясняет, что человек ни одного дня не проработал в продажах. Он просто исследователь. Хорошо пишет книги. Проводил социологические опросы.

Создатель книги про SPIN-продажи, по словам Юрия, именно такой человек. Он не продавал. Он изучал и описывал. И теперь тренеры по всему СНГ заставляют менеджеров читать эту книгу, отпугивают нормальных людей с характером, а остаются только послушные исполнители.

Это важный принцип при выборе любого обучения. Спрашивайте: а вы сами продавали? Где? Какие результаты? Можно позвонить и проверить? Если человек уходит от ответа или говорит «я исследователь» — это сигнал. Управление продажами нельзя изучить только по книгам.

Юрий, напомню, сам предлагает проверить его резюме на HeadHunter и позвонить в любую компанию из его опыта. Это и есть стандарт, который он сам же задаёт.

Я разбираю это пошагово в своём видео — посмотрите ниже:

Как оценивать менеджеров по пяти параметрам — система эквалайзера

Это один из самых практичных блоков разговора. Юрий описывает ошибку, которую делают почти все управленцы и предприниматели: оценивают менеджера по одному параметру. Хорошо говорит с клиентами — всё остальное прощают. Хорошо знает продукт — всё остальное прощают.

Юрий предлагает систему, которую я называю эквалайзером. Вы берёте список параметров, важных именно для вашей должности, и оцениваете каждого сотрудника по каждому параметру автономно — от 1 до 100 баллов.

Параметры, которые Юрий называет в разговоре: иерархия (как человек соблюдает ваши распоряжения), коммуникабельность (насколько хорошо разговаривает и продаёт), упорство, лидерство (сам предлагает решения), обучаемость. Это пять базовых параметров. Но Юрий подчёркивает: составляйте список сами, под конкретную должность. Для бухгалтера ответственность будет одним из важнейших параметров. Для продажника — другие приоритеты.

Теперь живой пример из разговора. Приходит опытный менеджер с короной на голове. Говорит: я хорошо веду переговоры, я лучший. Управленец вызывает его и говорит: давай по-честному. По умению вести переговоры — у тебя 100 баллов из 100. Окей. Но по иерархии у тебя 1. Почему? Потому что когда я прошу прислать отчёт вовремя или сделать плюс 20 звонков — ты не делаешь. По лидерству у тебя тоже 1. Ты за год ничего мне не предложил сам.

А рядом есть Вася, который только пришёл. По умению вести переговоры у Васи пока 30 из 100. Но по иерархии у него 100 — он всё выполняет. По лидерству тоже 100 — каждый день сам предлагает решения. Итого: опытный менеджер — 102 балла по трём параметрам. Вася — 230 баллов. Вася сильнее.

Это можно и нужно говорить сотрудникам прямо. Особенно тем, у кого корона. Они думают, что один сильный параметр перекрывает всё остальное. Система эквалайзера показывает: нет, не перекрывает.

Управление продажами через такую оценку даёт ещё один эффект. Сотрудник понимает, по каким именно параметрам он слабый. Это не абстрактная критика «ты плохо работаешь». Это конкретно: у тебя иерархия 1, потому что ты не выполняешь поручения. Работай над этим.

И ещё важный момент про лидерство как параметр. Юрий рассказывает кейс: к нему пришёл сотрудник, который сам нашёл обучение, сам предложил внедрить текстовые скрипты, сам сделал регламент. Юрий говорит: я такой — нифига себе, что так можно было. Этот человек в одного делал 10 миллионов в месяц, тогда как до него было 5–7. Потом этот сотрудник уехал по личным обстоятельствам. Пришёл другой — ноль инициативы, ноль самостоятельности. Один и тот же продукт, одна и та же система — результат кардинально разный. Дело было в человеке.

Главная проблема рынка Казахстана — управленцы не умеют требовать

Юрий работает и в Казахстане, и в России. Он видит разницу. И говорит об этом прямо.

В Москве управленцы бывают слишком жёсткими. Там Юрий часто выступает как медиатор — защищает продажников от избыточного давления. В Казахстане — обратная ситуация. Руководители вкладываются в обучение, в премии, в поездки. А менеджер просто сидит и говорит: ну я же хорошо общаюсь с клиентами.

Управление продажами в Казахстане страдает именно от этого: управленцы не умеют требовать. Они думают, что требовать — это невозможно или некрасиво. Юрий говорит: это психологический блок. И работать нужно сначала с ним.

Конкретный пример. Менеджер делает шесть звонков в день. Управленец знает, что норма должна быть 50. Но говорит: ну он же никогда так не делал, как я могу требовать? Юрий отвечает: он не будет делать, пока вы сами не возьмёте себя в кулак и не скажете — есть норматив 50 звонков, если не выполняется, будут санкции. Всё начинается с психологического принятия управленцем своей роли.

Управленец — это как wi-fi. Он транслирует установки на всю команду. Если управленец сам не принял, что требовать — это нормально, его менеджеры это чувствуют и используют.

Ещё один важный момент про хитрость менеджеров. Юрий говорит прямо: менеджеры по продажам — очень хитрые и умные ребята. Не нужно их недооценивать. Когда менеджер говорит «я не могу сделать 100 звонков в день» — он вас обманывает. Ваша задача как управленца — направить его смекалку не на придумывание отговорок, а на продажи клиентам.

Как это сделать? Прецедентом. Найдите хотя бы одного человека — пусть даже стороннего — который при всех сделает 118 звонков за день под видеозапись или аудиозапись. После этого ни один ваш сотрудник не сможет сказать, что это нереально. Прецедент убивает отговорку навсегда.

Юрий также говорит про важность предложения вариантов оптимизации работы. Пример из его собственного опыта в найме: ему было неудобно после каждого звонка сразу вносить данные в CRM. Он подошёл к руководителю и предложил: дайте мне делать 40 звонков без остановки, а потом за 30 минут всё внесу в CRM. Руководитель согласился. Результат — больше звонков, меньше стресса, регламент соблюдён. Управленцы часто просто не знают о таких решениях. Дайте сотруднику предложить вариант — и он будет работать лучше.

Дисциплина как основа продаж — метод 150 отжиманий

Юрий поднимает тему дисциплины через неожиданный угол. Он говорит: хотите проверить, есть ли у вас способности к продажам? Дайте себе обещание каждое утро отжиматься 100 раз. Не вставать, пока не отожмётесь.

В этот момент вы поймёте, что вы — крутой продажник. Потому что ваш мозг начнёт придумывать отговорки с невероятной гибкостью. Спина болит. Времени нет. Завтра начну. Это и есть продажный мозг в действии — только направленный не туда.

Юрий рассказывает про свой личный челлендж: 150 отжиманий каждый день в течение месяца. В начале месяца он ловил себя на мысли — если сделаю три дня по 150, уже красавчик. Начинал с собой договариваться. Потом понял, что идёт до конца. Потом начал делать с превышением — чтобы потом позволить себе отдохнуть.

Кульминация: он включил прямой эфир в Instagram и начал отжиматься. За один эфир сделал 250 раз. Суммарно за день — 400. В начале месяца 150 казались нереальными. К концу месяца 150 стали в 100 раз легче, чем казались раньше.

Вывод, который он делает: всё в голове. Вы ставите себя в жёсткие рамки — и потом, как глина, сами под них подстраиваетесь. Это работает и для менеджеров, и для управленцев. Один раз поставили рамки, нашли хотя бы одного человека, который показал что это возможно — и планка поднялась для всей команды.

Про свою дисциплину Юрий говорит честно: самая сильная дисциплина у него — в отдыхе. Каждую субботу он строго отдыхает. Не отвечает на сообщения даже если пишут про деньги. После 21:00 не ведёт никаких рабочих коммуникаций. Это его жёсткое правило. Он объясняет: равномерный отдых раз в неделю лучше, чем работать без остановки, а потом две недели не хотеть ничего делать.

Управление продажами начинается с управления собой. Если вы как руководитель не умеете держать собственные рамки — вы не сможете требовать этого от команды.

Риски и кому этот подход не подойдёт

Всё, что Юрий рассказывает — это работает. Но есть нюансы, которые важно понимать перед тем, как внедрять.

Первый риск: норматив по звонкам без базы лидов — бессмысленен. Юрий сам это признаёт. Если у вас приходит 10 заявок в день, требовать 50 звонков — абсурд. Его советы про нормативы работают там, где есть большая база. Он приводит пример: компания с базой более 4 000 лидов, а менеджер делает 6 звонков в день. Вот здесь норматив 50 — это реально и необходимо.

Второй риск: прокачать менеджера в продажах недостаточно. Юрий говорит об этом на примере из нашей с ним работы. Мы обучили менеджера, он начал рвать и метать. Но потом — сделку не закрыл, забыл перевести в нужный статус, клиенту не ответил вовремя. Потому что CRM и системная работа — это отдельный навык. Обучение продажам и обучение работе в системе — разные вещи. Нужно и то, и другое.

Третий риск: система оценки по параметрам требует честности от управленца. Если вы сами не готовы признать, что ваш «лучший» менеджер по сумме параметров слабее новичка — система не заработает. Это психологически сложно. Особенно если вы давно работаете с этим человеком.

Четвёртый риск: работа с возражениями через три уровня требует практики. Это не читается один раз и не применяется сразу идеально. Нужны регулярные тренировки. Именно поэтому Юрий говорит, что обучение должно быть не разовым, а системным и длительным.

Кому этот подход точно подойдёт: предпринимателям с отделом продаж от двух человек, у которых есть поток лидов, но конверсия не растёт. Управленцам, которые чувствуют, что менеджеры их «водят за нос» с отговорками. Менеджерам, которые хотят понять, почему они не растут, несмотря на хорошие навыки переговоров.

Кому не подойдёт прямо сейчас: тем, у кого нет стабильного потока лидов. Сначала — трафик и заявки, потом — обучение продажам. Иначе вы обучите людей, которым некому звонить.

5 шагов, которые сделать прямо сейчас

1. Составьте список из пяти параметров оценки для каждой должности в вашем отделе продаж. Используйте параметры Юрия как основу: иерархия, коммуникабельность, упорство, лидерство, обучаемость. Адаптируйте под себя. Оцените каждого сотрудника от 1 до 100 по каждому параметру прямо сейчас.
2. Проведите один разговор с менеджером, у которого «корона на голове». Покажите ему сумму баллов по всем параметрам — и сравните с суммой баллов новичка. Без эмоций, только цифры. Это меняет разговор.
3. Внедрите трёхуровневую работу с возражениями на ближайшей тренировке команды. Первый уровень — вытащить все возражения вопросом «а что ещё?». Второй — найти приоритетное. Третий — проверить его на истинность через гипотетическое «если мы это сделаем — купите?».
4. Найдите прецедент по нормативу звонков. Если у вас есть база лидов, но менеджеры делают мало звонков — организуйте один день, когда кто-то (хоть вы сами) делает максимальное количество звонков под запись. Это убьёт отговорку «это нереально» навсегда.
5. Проверьте бэкграунд любого тренера или эксперта по продажам, которого планируете нанять. Попросите резюме. Позвоните в компании из его опыта. Спросите: вы сами продавали? Где? Какие результаты? Если человек уходит от ответа — это сигнал.

Коротко: вопросы и ответы

Как оценить менеджера по продажам объективно? Оценивайте по нескольким параметрам автономно, от 1 до 100 баллов каждый. Параметры: иерархия, коммуникабельность, упорство, лидерство, обучаемость. Составляйте список сами под конкретную должность. Сумма баллов по всем параметрам даёт реальную картину — опытный менеджер с одним сильным параметром может проигрывать новичку, у которого все остальные параметры высокие.

Почему менеджеры придумывают отговорки вместо того чтобы продавать? Менеджеры по продажам — хитрые и умные люди. Если управленец не требует результата, менеджер направляет свою смекалку на придумывание отговорок. Задача управленца — создать условия, при которых смекалка направляется на продажи клиентам, а не на оправдания. Прецедент — лучший инструмент: один раз покажите, что норматив выполнимо, и отговорка исчезает.

Как правильно работать с возражением ‘дорого’? Не отрабатывайте сразу. Сначала вытащите все возражения вопросом ‘а что ещё?’. Потом спросите прямо: что на самом деле останавливает больше всего? Потом проверьте: если мы сделаем именно то, что вам нужно по цене — вы купите прямо сейчас? Только если клиент говорит да — идите согласовывать скидку. Иначе вы потратите время, а клиент назовёт следующее возражение.

Чего не хватает управленцам в Казахстане по сравнению с Россией? По наблюдениям Юрия Коссовича, управленцы в Казахстане вкладываются в обучение и премии, но не умеют требовать от менеджеров выполнения нормативов. В Москве обратная проблема — там управленцы бывают слишком жёсткими. В Казахстане нужно работать с психологическим блоком: требовать — это нормально и необходимо.

Как проверить, есть ли у человека способности к продажам? Дайте себе обещание каждое утро отжиматься 100 раз и не вставать, пока не сделаете. В этот момент ваш мозг начнёт придумывать отговорки с невероятной гибкостью — это и есть продажный мозг. Способности есть у всех. Вопрос только в дисциплине и в том, куда направлена эта гибкость мышления.

Стоит ли обучать менеджеров по технике SPIN-продаж? Юрий Коссович считает, что SPIN-продажи работают только с клиентами, готовыми терпеливо отвечать на длинную серию вопросов. Любой человек, ценящий своё время, скажет ‘ты задолбал вопросами’ и уйдёт. Кроме того, создатель этой техники, по словам Юрия, ни одного дня не работал в продажах — он был исследователем. Это важно учитывать при выборе методологии.

Это текстовый разбор моего видео. Смотреть полностью на YouTube.

Читайте также

• Закон о нотариате 2026: 280 тысяч фиктивных долгов — что это значит для вас
• Пошлина на иностранные маркетплейсы с 1 июля: считаем переплату
• Харассмент на работе в Казахстане: что грозит вашему бизнесу осенью